Одним из финальных выступлений 13 марта на C-Club стала презентация Алии Исмаиловой, CFO и члена совета директоров AlemAgro Holding. В своем выступлении она поделилась практическим опытом взаимодействия C-level команд и объяснила, почему даже сильная управленческая команда может сталкиваться с внутренними конфликтами.
По ее словам, ключевая причина таких конфликтов — разный управленческий фокус у руководителей разных функций.
«У каждого руководителя C-level свой фокус, свои задачи и своя логика принятия решений».
CEO концентрируется на росте и масштабировании бизнеса, маркетинг — на развитии бренда и привлечении клиентов, CIO — на технологиях и инфраструктуре, операционный блок — на эффективности процессов. Финансовая функция, в свою очередь, отвечает за устойчивость бизнеса, ликвидность и управление рисками.
Метрики как универсальный язык бизнеса
Несмотря на различия в приоритетах, эффективная работа управленческой команды возможна только при наличии общей системы показателей. По словам Алии Исмаиловой, именно метрики становятся универсальным языком, который объединяет разные функции.
Среди ключевых показателей, которые позволяют синхронизировать решения между департаментами:
- Customer Acquisition Cost (CAC) — стоимость привлечения клиента
- Return on Investment (ROI) — эффективность инвестиций
- экономика проекта и доходность
- операционная продуктивность бизнеса
«Общая терминология и общие метрики позволяют принимать решения быстрее и избегать конфликтов между функциями».
Это особенно важно в ситуациях запуска новых продуктов или бизнес-направлений, где одновременно участвуют маркетинг, операционный блок, IT и финансовая функция.
Рациональность против эмоций в стратегических решениях
Отдельное внимание в своем выступлении спикер уделила роли финансовой функции в оценке инвестиционных проектов. По ее словам, привлекательность проекта не всегда означает его экономическую целесообразность. Финансовая команда должна рассматривать любую инициативу через призму устойчивости бизнеса.
В одном из кейсов компания рассматривала приобретение действующего бизнеса. Актив выглядел перспективным: прибыльность, стабильный рынок и хорошие операционные показатели.
Однако после финансового анализа команда предложила пересмотреть стоимость сделки.
«Мы разложили проект на цифры и пришли к выводу: покупать его можно только по другой цене».
В результате стороны не достигли договоренности и сделка не состоялась. Этот пример демонстрирует важный принцип корпоративного управления: иногда стратегически правильное решение — отказаться от сделки, даже если она кажется привлекательной.
Приоритеты CEO и финансовая устойчивость
В выступлении также прозвучал кейс, демонстрирующий, как управленческие приоритеты могут влиять на финансовую стратегию компании. Компания получила финансирование через кредитную линию для реализации инвестиционного проекта. Однако в процессе работы возникла ситуация, когда для выполнения критически важного контракта потребовалось перераспределить средства.
Решение было принято в пользу сохранения проекта.
«Проект должен жить — и деньги направили на его реализацию».
Однако подобное управленческое решение повлияло на доступность дальнейшего финансирования. По словам Алии, такие ситуации показывают, насколько важно для топ-команды понимать последствия управленческих решений для финансовой устойчивости бизнеса.
Почему CFO задает сложные вопросы маркетингу
Финансовая функция традиционно считается наиболее требовательной к обоснованию расходов — особенно когда речь идет о маркетинговых активностях.
По словам Алии Исмаиловой, вопрос бюджета в маркетинге всегда связан с измеримостью результатов.
«Когда есть замеры — сколько пришло клиентов и какой эффект дали акции — обосновать увеличение маркетингового бюджета становится значительно проще».
Таким образом, финансовая функция не ограничивает развитие бизнеса, а помогает переводить инициативы в экономически обоснованные решения.
Коммуникация как инструмент управления рисками
Еще один важный аспект работы C-level команды — межфункциональная коммуникация. Финансовая функция активно взаимодействует с юридическим блоком, IT, HR и операционными подразделениями. Многие решения одной функции могут напрямую влиять на работу других.
Например, изменения в управленческой структуре, корпоративных документах или финансовых обязательствах могут затронуть работу внешних партнеров и финансовых институтов.
Поэтому в компаниях внедряются специальные инструменты координации:
- совместные чек-листы по ключевым проектам
- регулярные встречи C-level команды
- единые планы действий по стратегическим инициативам
Такие практики позволяют минимизировать риски и ускорять принятие решений.
Единый язык управления
В завершение выступления Алия Исмаилова сформулировала ключевой вывод для управленческих команд.
«У компании может быть сильная команда профессионалов. Но если нет одного языка, на котором принимаются решения, это создает большие сложности».
По ее мнению, именно единая система метрик, прозрачность данных и регулярная коммуникация между функциями позволяют топ-команде эффективно управлять бизнесом и реализовывать стратегические инициативы.
***
C-Club – бизнес-сообщество для амбициозных лидеров, которые стремятся к росту, инновациям и позитивным изменениям. Мы объединяем тех, кто не боится думать масштабно, преодолевать границы и трансформировать бизнес-реальность. Больше информации о C-Club здесь.
***
Следите за нашими новостями на Instagram, Facebook, YouTube, Telegrame
Всегда Ваш, Centras Group
