Несмотря на всеобщую цифровизацию, в том числе, служб HR, истинное мастерство профессионала заключается в умении соединять аналитический подход с человечностью. Так считает Тахмина Кодири, Chief People & Business Support Officer в Beeline Казахстан. Тахмина дала нам интервью в качестве learning-офицера в C-Club.
– Тахмина, вы в свое время стали Best HRD на Kazakhstan Growth Forum. Хотелось бы узнать, какие профессиональные достижения помогли вам победить?
– Когда меня спрашивают, что стоит за званием «Лучший HR-директор», я всегда возвращаюсь к одной простой, но фундаментальной истине — все начинается с любви к своему делу. Неважно, печете ли вы хлеб, строите дома или, как я, работаете с людьми — настоящее мастерство рождается только из искренней любви к тому, что делаешь. В HR это особенно важно, ведь наша работа — это прежде всего люди.
Мой профессиональный путь привел меня в Казахстан — уже пятый рынок в моей карьере. Признание от казахстанского HR-сообщества стало для меня особенной честью, хотя до этого были награды вроде «Лучшего HR-директора СНГ». Думаю, это случилось потому, что я начала активно делиться знаниями с профессиональным сообществом. Как оказалось, чем больше отдаешь, тем больше получаешь взамен.
Но настоящим мерилом успеха стали преобразования в Beeline Казахстан. Когда я присоединилась к компании в 2018 году, мы занимали 54-е место в рейтинге работодателей. Сегодня мы входим в топ-4 IT-компаний страны. За эти годы команда выросла с 2 500 до 6 000 человек, появились новые направления бизнеса, благотворительный фонд, IT-компания. Это не моя личная заслуга — это результат работы огромной команды профессионалов, их дисциплины, множества продуманных проектов и, конечно, доли везения.
Культурная трансформация, которую мы провели, — это не просто цифры в отчетах. Это тысячи человеческих историй, изменений в мировоззрении, новых возможностей. И в основе всего этого — та самая любовь к делу, которая превращает рутинные HR-процессы в настоящее искусство управления персоналом.
– Когда вы говорите, что в компании 6000 сотрудников, мне сложно представить, что можно с трепетом относиться к каждому. Или такая задача не стоит у вас и вашей команды?
– Ошибочно полагать, что работа HR — это непременно любить каждого сотрудника. Но давайте будем честны: компания — это не семья. Когда ваш ребенок получает двойку, вы не станете «увольнять» его из семьи. В бизнесе же иногда приходится принимать жесткие решения. Однако это не отменяет главного — любви к самому процессу работы.
Я глубоко убеждена: когда ты вкладываешь душу в свое дело, даже самые рутинные задачи наполняются смыслом. Люди безошибочно чувствуют эту искренность. Ведь любой продукт — будь то маркетинговый проект или HR-инициатива — становится по-настоящему успешным, только если создан с любовью.
В HR мы создаем особый продукт — опыт сотрудников. Мы – внутренние маркетологи. Наш «клиент» — это каждый член команды. Подход должен быть таким же вдумчивым: изучать «боли», выстраивать «клиентский путь», анализировать, что работает, а что нет. Когда относишься к HR-процессам как к ценному продукту, а не просто как к обязанностям отдела кадров — результаты не заставляют себя ждать.
Это не про сентиментальность — это про профессиональное отношение к делу. Ведь именно так рождаются по-настоящему сильные корпоративные культуры и эффективные команды.
–Есть такая ассоциация, что HR – это про soft skills. И даже вы часто говорите про чувства, эмпатию, любовь. А в то же время современный тренд таков, что HR нужно все оцифровывать, что должны быть дашборды, нужно следить за эффективностью сотрудников. Насколько сильно меняются требования к вашей профессии?
– Давайте признаем очевидное: нельзя добиться настоящего успеха в HR, полагаясь исключительно на soft skills, равно как и на одни лишь цифры. Секрет эффективности — в гармоничном сочетании обоих подходов. Часто бизнес воспринимает HR-специалистов лишь как вспомогательную функцию: «наймите людей, разработайте мотивацию — и хватит». Но чтобы стать по-настоящему стратегическим партнером, HR должен освоить язык цифр.
Когда вы приходите к руководству с предложением об изменениях, недостаточно просто сказать: «Я чувствую, что сотрудники демотивированы». Нужны конкретные данные: как это влияет на бизнес-показатели, какие финансовые последствия может иметь, какие результаты принесут предлагаемые изменения. Бизнес мыслит цифрами — и мы должны говорить на его языке.
Однако важно помнить: люди — это не просто строчки в отчетах. Истинное мастерство HR-профессионала заключается в умении соединять аналитический подход с человечностью. Когда мы научаемся работать с данными, не забывая при этом о soft skills, когда умеем показать, как забота о сотрудниках влияет на прибыль акционеров и удовлетворенность клиентов — вот тогда HR становится драйвером реальных изменений.
Этот баланс — не просто полезный навык. Это новая парадигма работы с персоналом, где эмпатия и аналитика перестают быть противоположностями, а становятся взаимодополняющими элементами успешной бизнес-стратегии.
–Насколько сложно вам и вашей команде дался этот баланс между soft и hard skills? И, может быть, вы поделитесь своими секретами, вот как достичь этого баланса?
-Честно говоря, я никогда специально не ставила перед собой задачу создать некий искусственный баланс между разными аспектами HR-работы. В нашей профессии это происходит естественным образом. Возьмем, к примеру, специалистов по компенсациям и льготам или организационному дизайну — их работа строится на «жестких» данных и цифрах. Но даже они не могут позволить себе мыслить исключительно категориями электронных таблиц, ведь за каждой цифрой стоят живые люди.
С другой стороны, у нас есть команды, работающие с внутренними коммуникациями, корпоративной культурой и ценностями — здесь мы имеем дело преимущественно со смыслами. Но парадокс в том, что любой смысл можно измерить, а любую цифру — наполнить значением. Это как две стороны одной медали, которые существуют в постоянном взаимодействии.
Главное — не навязывать искусственное равновесие, а грамотно формировать команды, исходя из стратегических целей компании. Куда движется бизнес в ближайшие годы? Какие компетенции потребуются для этого движения? Ответы на эти вопросы и определяют, как должны быть структурированы наши HR-команды. Это не про баланс ради баланса, а про осознанное построение системы, где каждый элемент работает на общую бизнес-цель.
–Получается, команда должна делиться на разные специализации?
-Мне кажется, у многих HR именно так. У нас, по крайней мере, в управлении персоналом много специалистов, которые работают в своих узких направлениях.
–У меня такое ощущение, что это история про доброго и злого полицейского. Один включает эмпатию и беседует с людьми, тогда как другой смотрит в дашборды и считает эффективность сотрудников.
-Нет, я бы, наверное, ассоциировала команду с симфоническим оркестром, который играют очень сложную музыку. Хотя нет – это не оркестр, а скорее джаз-бенд. Представьте: сложная, на первый взгляд хаотичная музыка, где каждый музыкант должен не только виртуозно владеть своим инструментом, но и тонко чувствовать партнеров. Здесь нет места жестким партитурам — только живая импровизация, где композиция может измениться в любой момент. И именно в этом умении — слышать друг друга, мгновенно перестраиваться, брать на себя новые роли — рождается настоящий шедевр.
Так и в HR: мы живем в мире, где долгосрочные стратегии уступают место гибкому планированию. Трехлетние планы? Пятилетние циклы? Увы, это уже не работает. Сегодня даже годовая стратегия — это скорее общее видение, а не жесткий маршрут. И наша задача — не выстраивать барьеры, а помогать бизнесу безболезненно переживать период турбулентности, который, кажется, уже никогда не закончится.
Именно поэтому джазовая философия так близка HR. Быстрая смена темпа, импровизация, готовность в любой момент взять новый инструмент и сыграть другую партию — вот что делает команду по-настоящему сильной. В этом хаотичном, волатильном мире именно такие качества превращают HR из административной функции в стратегического партнера, способного не просто адаптироваться к изменениям, но и задавать новый ритм для всего бизнеса.
– Хорошо, давайте поговорим про C-Club. Какие у вас ожидания от этой новой инициативы?
– C-Club — это не просто профессиональное сообщество, а уникальная среда для развития. Меня пригласили в качестве learning-офицера, и я вижу в этом не только возможность делиться своим HR-опытом, но и шанс учиться у лучших. Ведь в C-Club собрались топ-менеджеры страны — те, кто сегодня определяет лицо бизнеса: ведущие CEO, CFO, CMO, CIO, HRD[КН1] и т.д.
Для меня такие комьюнити — это всегда синергия профессионального и личностного роста. Здесь работает удивительный принцип: чем больше отдаешь, тем больше получаешь. Представьте сосуд — когда ты делишься знаниями, он не опустошается, а наполняется новыми идеями, энергией и вдохновением от коллег.
Особенная ценность C-Club в том, что это не просто клуб по интересам, а живая экосистема, где рождаются прорывные идеи. Каждая встреча, каждый диалог — это возможность не только передать свой опыт, но и перенять лучшие практики, увидеть новые горизонты. В современном бизнесе, где знания устаревают стремительно, такие сообщества становятся настоящими оазисами профессионального развития.
И самое главное — здесь ценят именно живой обмен, а не формальные лекции. Это пространство, где эксперты говорят на одном языке, но при этом каждый привносит что-то уникальное. Именно поэтому C-Club — это не просто «крутое сообщество», как говорят в обиходе, а драйвер реальных изменений в бизнес-среде.
– Интересно ваше мнение как learning-офицера: какие знания сегодня актуальны для топ-менеджеров, людей опытных и знающих?
-Конечно, было бы ожидаемо предложить всем освоить искусственный интеллект — это модный и востребованный тренд. Но давайте признаем: сегодня большинство руководителей уже прекрасно понимают, где и как изучать AI. Гораздо важнее сейчас другое — научиться существовать в условиях перманентных изменений.
Мир больше не делится на стабильные периоды и кризисы. Турбулентность стала новой нормой, а волатильность — постоянным фоном нашей профессиональной жизни. В таких условиях самый ценный навык — это не просто гибкость, а способность постоянно «пересобирать» себя: свою карьеру, знания, профессиональные компетенции.
Но и на этом нельзя останавливаться. Современный лидер должен уметь перестраивать свои команды, помогать трансформироваться всей компании. Это уже не про адаптацию к изменениям — это про жизнь в состоянии постоянной метаморфозы, где стабильность больше не является ориентиром.
Именно это умение — комфортно существовать в условиях высокой неопределенности, сохраняя при этом ясность мышления и способность действовать — становится сегодня критически важным. Не только для нас, профессионалов, но и для следующего поколения, которое мы воспитываем. Ведь будущее принадлежит тем, кто не ждет возвращения «спокойных времен», а научился видеть возможности в самом хаосе перемен.
– Ожидаете ли вы, что этих опытных людей, добившихся определенного успеха и статуса, будет сложнее переучить, нежели новичков, которые открыты ко всему новому?
– Есть потрясающая метафора «синдром Титаника». Помните, почему затонул этот «непотопляемый» корабль? Дело не в айсберге как таковом. Причина трагедии — в слепой уверенности экипажа в своей непогрешимости. Лучшие инженеры, опытнейшая команда, передовые технологии — все это создало опасную иллюзию неуязвимости. В результате они потеряли бдительность.
Эта история — идеальная аллегория современного бизнеса. Опыт, безусловно, ценен, но, когда мы начинаем слепо полагаться на прошлые достижения, считая свои знания абсолютными, — мы повторяем ошибку капитана «Титаника».
Мне 51 год, но я учусь каждый день. И особенно ценными для меня становятся уроки от молодых коллег. В этом и есть секрет профессионального долголетия — не в том, чтобы сравнивать себя с другими, а в ежедневном вопросе: «Чем я стал лучше сегодня по сравнению с вчерашним собой?». Что нового узнал? Какие навыки приобрел?
Этот принцип «пересборки» себя — единственная защита от профессионального выгорания и гарантия, что нас не «выбросят за борт» новые поколения специалистов. В мире, где знания устаревают быстрее, чем мы успеваем их осваивать, способность учиться становится важнее любого опыта.
– Остается только пожелать, чтобы C-Club был кораблем с профессиональной командой, но успешно обходящей все айсберги и рифы.
– Да, я уверена, что это так. Очень круто, что классные люди, которые действительно делают большие изменения и в стране, и в своих компаниях, как раз находятся в C-Club.
– Спасибо большое вам!
Следите за нашими новостями на Instagram, Facebook, YouTube, Telegrame
