K-Tech 2025: когда execution важнее стратегии

На K-Tech 2025 выступил Ельдар Абдразаков, основатель Centras Group. Предлагаем вашему вниманию тезисы его презентации:

– Когда мы создавали саммит K-Tech, мы четко понимали: это не просто площадка для IT-специалистов. В первую очередь – это пространство для первых лиц компаний, где технологии рассматриваются через призму конкретных бизнес-результатов. Мы долго искали предпринимателей, которые уже сегодня используют технологии для масштабирования своего бизнеса. Но когда речь заходит о цифровой трансформации, многие дискуссии остаются на уровне теоретических прогнозов, а не реальных кейсов.

Наш опыт показывает: сегодня технологии в Казахстане в основном работают на операционную эффективность. Есть определенные успехи в улучшении клиентского опыта. Но настоящий прорыв – когда технологии начинают генерировать новый бизнес – пока остается вызовом. Позвольте поделиться одной из наших историй, которая, как мне кажется, хорошо иллюстрирует этот путь. История о том, как мы пришли к пониманию настоящей ценности технологий в бизнесе.

Наш ERP-путь: как технологическое наследие формирует будущее

Мы начали экспериментировать с ERP-системами задолго до того, как это стало мейнстримом. Если сегодня все говорят о Digital Native и AI Native, то нашу компанию можно смело назвать ERP Native. Помню, как мы решили объединить все процессы в единой системе, пройдя через череду дорогостоящих неудач – ведь каждый такой эксперимент обходился нам в миллионы долларов.

Мой личный ERP-путь начался в январе 2011 года, когда в экстренном порядке пришлось внедрять новую систему – предыдущие просто перестали работать. Тогда мы доверили CFO возглавить этот процесс, и в результате получили… усовершенствованную версию 1С. Осознание архитектурных ошибок и поиск оптимальных решений заняли годы, но именно этот опыт стал для нас бесценным.

Особенно запомнилась моя встреча с главным архитектором одной из крупнейших страховых компаний США. После получасового рассказа о наших решениях он… заплакал. Оказалось, их система до сих пор работает на мейнфреймах 1980-х и языке COBOL! Представьте: 600 программистов поддерживают инфраструктуру стоимостью $4 млрд, которую невозможно заменить – ни один CEO не готов взять на себя ответственность за такой масштабный переход.

В тот момент я впервые по-настоящему осознал наше преимущество. Мы смогли «перепрыгнуть» несколько технологических поколений, избежав груза устаревших решений. Это и есть наша сила – возможность строить цифровое будущее, не обремененное legacy-системами прошлого.

Когда масштабы поражают: уроки экономического чуда

Поразительно, но факт: Китай за три года использовал на 50% больше цемента, чем США за весь XX век. Этот удивительный статистический парадокс, который мой сын обнаружил с помощью ChatGPT и тщательно проверил, наглядно показывает, как сместились центры экономического роста в современном мире.

Всего два десятилетия назад Китай воспринимался многими как развивающаяся страна, а сегодня мы наблюдаем результаты их стратегического планирования. Программа «Made in China 2025», вдохновленная немецкой «Индустрией 4.0», стала образцом системного подхода к созданию национальной конкурентоспособности. Они не просто ставили амбициозные цели по локализации производства – они методично их реализовывали.

Это заставляет задуматься о горизонтах планирования. В эпоху стремительных изменений трудно ожидать значимых результатов за 2-3 года. Даже пятилетний период порой оказывается недостаточным для трансформаций. Но именно долгосрочное видение, подкрепленное технологическими трендами и изменяющимся потребительским поведением, создает настоящие экономические чудеса.

В Казахстане мы пришли к интересному выводу: как и в США, где 66% ВВП генерируют компании из Fortune 500, у нас основной рост будет происходить не за счет стартапов или малого бизнеса, а благодаря трансформации крупных национальных компаний, которые мы исследуем в рамках рэнкинга Centrаs 500. Сегодня их вклад в ВВП составляет 45%, но мы прогнозируем, что в перспективе эта цифра может превысить 66%, приблизившись к показателям американского Fortune 500.

Казахстанский вектор роста: когда большие компании становятся драйверами экономики

Интересно наблюдать, как разные компании выбирают свои траектории роста – одни развиваются линейно, другие демонстрируют экспоненциальный рост. В чем секрет таких «гиперростов»? Какие отрасли становятся локомотивами? Если смотреть на глобальные тренды, венчурные инвестиции по-прежнему концентрируются вокруг финтеха, софтвера, электронной коммерции и маркетплейсов. Казахстану пока есть куда расти в этих направлениях. Но главный вопрос – как определить те самые «точки трансформации», которые станут драйверами качественного скачка?

Здесь нам близок подход McKinsey с их концепцией «арен роста» – тех самых зон экономической активности, где рождается новый бизнес. Представьте себе карту: голубые круги – это зарождающиеся арены, всего их 18. Из них лишь 4 можно считать сложившимися, 3 находятся в стадии трансформации, а 11 только формируются. Именно туда будут направлены инвестиции, туда устремится потребительский спрос.

Но ключевой момент – это фокус руководства компаний. Ведь стратегический рост требует не просто операционной эффективности, а умения видеть эти новые арены и вовремя перераспределять ресурсы. Как говорится, «где внимание руководителя – там и рост компании».

Стратегический парадокс: когда эффективность мешает росту

Перед каждым CEO стоит фундаментальная дилемма: с одной стороны — необходимость обеспечивать рост бизнеса, с другой — постоянное давление операционной эффективности. Мы видим, как руководители буквально разрываются между этими задачами. Особенно остро это проявляется в технологической сфере — обсуждения слишком часто сводятся к показателям продуктивности, упуская из виду стратегические бизнес-решения.

Именно этот вызов лег в основу K-Tech 2025. Да, сегодня основные технологические инвестиции в мире идут в искусственный интеллект, low-code платформы и генеративный AI. Для Казахстана некоторые из этих направлений могут казаться преждевременными, но игнорировать эти тренды — значит упустить будущее.

В ведущих экономиках технологические инновации уже стали приоритетом номер один для топ-менеджмента. И нам важно выработать собственный подход. Мы анализируем различные методологии — от классического ABCD-анализа до современных концепций product development.

Ключевой момент: технологии — это не про «у нас нет денег», а про создание новой эффективности. От идеи до монетизации — каждый этап требует переосмысления. Как в той истории с ERP-системами: иногда нужно сделать смелый шаг вперед, а не бесконечно оптимизировать устаревшие процессы.

Казахстанский бизнес сегодня стоит на пороге качественного скачка. Наша задача — превратить технологические решения из инструментов оптимизации в драйверы реального роста.

Чистый лист: почему старт с нуля – это конкурентное преимущество

Сегодня многие предприятия начинают свой путь без исторического багажа. Вместо того чтобы сожалеть об этом, стоит увидеть здесь уникальную возможность. Старт с чистого листа позволяет сразу создавать современную инфраструктуру, точно соответствующую текущим бизнес-реалиям.

Мы убеждены: попытки реанимировать устаревшие монолитные системы и традиционные ERP-решения часто напоминают латание старого паруса, когда вокруг уже ходят корабли с атомными двигателями. Если вам выпал шанс начать заново – используйте его для внедрения принципиально новых решений.

Казахстан обладает колоссальным человеческим потенциалом. Важно понимать: обучать специалистов современным технологиям зачастую проще, чем переучивать тех, кто десятилетиями работал с устаревшими системами. Ключевая задача – создать внутри компании культуру постоянного обучения и адаптации.

Сегодняшние экономические реалии не оставляют выбора: скорость изменений стала новым универсальным критерием успеха. Те, кто сможет не просто адаптироваться, а предвосхищать эти изменения, окажутся в выигрышной позиции.

От цены к ценности: как Казахстану создать премиальный клиентский опыт

Когда мы говорим о возможностях для десятикратного роста, ключевым направлением нам видится создание принципиально нового клиентского опыта. Казахстанский потребитель сегодня — это, с одной стороны, человек, которого еще не успели «испортить» избытком предложения, а с другой — тот, кто по-прежнему недополучает качественного сервиса. И в этом как раз кроется огромный потенциал для развития.

Сейчас рынок Казахстана в основном зациклен на принципе самой низкой цены. Подавляющее большинство компаний сосредоточены именно на этом, тогда как создание премиальных продуктов остается редким исключением. Наш главный вызов — научиться делать такие предложения, которые будут выделяться не только на локальном уровне, но и среди продуктов ближайших соседей. Речь идет о качестве, клиентском опыте, о том, чтобы создавать реальную ценность для потребителя.

Все это, конечно, упирается в разработку новых продуктов и их дальнейшее развитие. Но сами продукты зависят от операционной среды, от внутренних процессов, которые нужно выстраивать с нуля или серьезно пересматривать. Вполне вероятно, что такие изменения потребуют создания новых структур и доходных моделей — и здесь нам придется экспериментировать, искать нестандартные решения. Именно эти вопросы сегодня волнуют руководителей, и именно в этом направлении, как мы считаем, нужно двигаться.

Где искать точки роста?

Сегодня главный вызов для бизнеса в Казахстане — не просто удержание существующих клиентов, а создание новых. Новых клиентов и, что еще важнее, новых ценностей. Мы активно экспериментируем с разными моделями и подходами, но видим, что пока наше понимание продукта остается слишком техническим, завязанным на операционные возможности.

Как я сказал, потребитель в Казахстане все еще чувствует себя недоухоженным — ему не хватает сервиса, внимания, продуманного клиентского опыта. Да и сама культура работы в компании пока остается чем-то абстрактным, неоформленным. Но именно в этом и кроются возможности. Бизнес может расти в самых разных направлениях, если правильно расставить приоритеты.

Как говорится, любители рассуждают о стратегиях, а профессионалы — о логистике. И если посмотреть на всю цепочку создания ценности — от upstream до downstream, — становится ясно, что здесь огромный простор для технологического развития. Но ключевое — это исполнение. Как реализовать идеи? Как перейти от слов к делу?

Для этого нужны четкие frameworks, и мы выбрали модель Run-Grow-Transform: она помогает нам балансировать между поддержкой текущего бизнеса («кормить» компанию здесь и сейчас) и инвестициями в будущее. В конце концов, без стабильного сегодня не будет и завтрашнего роста.

За пределами рутинных процессов: где найти точки экспоненциального роста

Сегодня важно осознавать: нам нужны стабильные бизнесы, приносящие доход и обеспечивающие текущую деятельность. Однако если сосредоточиться только на поддержании существующих процессов – «рановских вещах», как мы их называем, – очень скоро возникнут серьезные проблемы. Необходимо параллельно развивать зоны роста и четко понимать: наступает момент, когда требуются трансформационные изменения, способные дать двукратный или даже десятикратный рост.

Такой подход предполагает создание внутреннего инновационного портфеля – системы, где вы сознательно взращиваете перспективные идеи. Интересный инсайт, полученный нами при анализе инициатив за последний год: проекты, в наименьшей степени связанные с IT, продвинулись значительно дальше остальных. Это заставляет задуматься о реальных приоритетах в инновационной деятельности.

Технологии — это не только IT

Наш цифровой сектор пока не успевает за развитием бизнеса, и поэтому сегодня мы пришли к важному пониманию: технологии — это далеко не только про IT. Перед нами открыт целый мир вендорных решений и межотраслевых возможностей, которые можно и нужно адаптировать для своего бизнеса. Но ключевой вопрос остаётся неизменным: чётко ли вы представляете свой инновационный портфель и стратегический пайплайн? Куда и зачем вы движетесь?

Говоря о трансформации, нельзя не отметить: критически важно правильно выбрать свою конкурентную арену — ту самую зону, где течение само вынесет вас вперёд. Но для этого необходимо глубоко понимать свои сегменты и микросегменты, анализировать, насколько ваши продукты действительно соответствуют потребностям клиентов, выявлять ключевые триггеры спроса. В конечном счёте, всё упирается в качество исполнения — execution решает.

Со своей стороны, мы рекомендуем:

Чётко определите свои конкурентные арены
Проработайте микросегменты и найдите в них точки роста
Переведите эти идеи в конкретные измеримые метрики (ведь то, что нельзя измерить, нельзя и улучшить)
Пересмотрите внутренние процессы, особенно в части вывода продуктов на рынок (go-to-market)

Но главное — помните: в одиночку такие задачи не решить. Создание устойчивых экосистем, выстраивание win-win-партнёрств — вот настоящий залог успеха. Мы твёрдо верим в миссию по профессионализации казахстанского бизнеса. Наша цель — внедрение мировых стандартов, постоянное совершенствование и устойчивое развитие. Вместе мы сможем добиться большего!