Марсель Бамматов, операционный директор Popeyes Kazakhstan, поделился секретами управления коллективом, в котором 80% – представители поколения Z. А также личным опытом стремительного карьерного роста.
– Я, 16-летний мальчик, родившийся в солнечной Махачкале – столице Дагестана, когда-то переехал в Санкт-Петербург с родителями для того, чтобы мы с сестрой получили хорошее образование. В детстве я мечтал стать врачом – все мои игры были связаны только с этим. Помню, как ходил дома в халате и делал уколы в подушки, они все были в мелких крапинках от иголки.
Итак, спасибо моим родителям, мы переехали в Санкт-Петербург, там я поступил в медицинский институт, тут же пошел работать в «Макдоналдс» работником ресторана. Да, мыл полы, стоял на кассе, махал флажком и кричал: «Свободная касса, проходите ко мне!». Я был этим человеком, и… так вдруг получилось, что моя карьера очень быстро начала расти. Я буквально побежал по карьерной лестнице. В какой-то момента стал там инструктором, а в 21 год возглавил ресторан.
На этот момент я уже потерял интерес к медицине. Стал дальше развиваться в ресторанном бизнесе – проработав три года, стал территориальным управляющим. И спустя полтора года мне предложили командировку в Казахстан, произошло это в 2016 году. Прошло восемь с половиной лет, а я никак не могу отсюда уехать. Командировка уже давно закончилась, Макдоналдса на нашем рынке нет, но я еще здесь. Сейчас, да, я работаю в Popeyes Kazakhstan – уже целых два года.
Больная для меня тема – массовый рекрутинг. Нужно понимать, что все набирают много людей, но в таких компаниях, как мы, международных, открытых, чистых, «белых», как хотите называйте, у нас куда больше проблем. Нам вдвойне сложно, потому что мы делаем все по закону, выплаты у нас строго официальные, но при найме сотрудников сталкиваемся с тем, что даже молодежь жутко закредитована. У очень большого количества людей заблокированы счета. Еще часто у ребят отсутствуют военные или приписные билеты. Приходится очень много людей отсеивать. Кроме того, поколение 18-25 лет хочет получать оплату здесь и сейчас. А мы платим зарплату раз в месяц.
В общем, мы активно используем внутренние рекомендации, ярмарки вакансий и социальные сети. Не буду углубляться в эту тему, я думаю, что профессионалы в HR знают все эти возможности. Могу рассказать такой кейс: в феврале 2024 года, до того, как мы открыли первый ресторан, нам срочно нужно было набрать большое количество работников – 140 человек за два месяца. Это только работники ресторана, я не говорю уже про офис. И вот я пошел в университет, прочитал там лекцию. Из 60 присутствовавших человек, не поверите, к нам пришли 10! Очень хорошая отдача, считаю.
Из этих десяти человек, которые к нам пришли простыми работниками – стояли на кассе, на кухне, жарили продукты, обслуживали гостей – четверо стали менеджерами ресторанов. А им по 18-19 лет! Они растут так же, как когда-то рос я. И это очень здорово, что мы можем дать такую возможность людям.
Теперь что касается развития и адаптации. В Группе компаний «Сентрас» есть программа под названием «Рекруты». Каждое лето мы зовем в нее выпускников университетов, наши топ-менеджеры рассказывают про свои направления бизнеса, а эти прекрасные ребята, которые сидят перед нами, выбирают, в какую компанию они пойдут работать.
Кто-то выбирает Popeyes, и здесь передо мной встает вопрос адаптации. Вы можете подумать: «Ну, что там жарить булки, собирать заказы, отдавать их?» Поверьте, нет. У нас жесточайшие международные стандарты, которые мы должны соблюдать – по времени обслуживания, по гостеприимству, по сборке заказов, по приготовлению, по панировке. Много-много всего. Соответственно, ребята проходят наисложнейшую программу обучения: утром в университете получают огромное количество знаний, затем приходят к нам и продолжают учиться. Потому что мы не просто жарим курицу, мы занимаемся бизнесом посредством жарки этой курицы. И вот те люди, которые приходят к нам и работают, строят свою карьеру, они в основном и делают наш бизнес. Я часто говорю офисным сотрудникам, что главные люди нашей компании – это те люди, которые прямо сейчас стоят на кухне, на кассе, обслуживают гостей. Они 8 часов стоят на ногах, зарабатывая для нас деньги. Им тяжелее всего, поскольку в ресторанах много стресса. Да, мы – великие начальники, сидим в теплых креслах в офисе. Но главные люди там – в поле, где непосредственно делается наш бизнес. Именно благодаря им мы за год открыли шесть ресторанов. Благодаря их лидерским качествам. И наша первоочередная задача – выявлять из пришедших кандидатов тех людей, которые обладают этими базовыми лидерскими качествами, готовых из рядовых работников вырасти в менеджеров.
К ноябрю 2024 года мы набрали уже 310 сотрудников. Многие из них доросли до руководящих позиций. Почему они изначально выбрали нас? На самом деле, когда мы начали принимать людей, когда уже сформировался первый состав, мы поняли, что самые преданные бренду люди – это те, которые пришли по программе «Приведи друга». И здесь недостаточно сказать: «Позови друга, получишь термокружку». Нет, надо чтобы наши люди были носителями корпоративной культуры. Чтобы они говорили своим друзьям: «Смотри, я уже инструктор по обучению. Пойдем, у тебя тоже получится».
Людям нужна открытость, с ними нужно разговаривать. Расскажу один случай. Буквально недавно ко мне обращается директор ресторана и говорит: «Марсель, ну все, я уже устала, я не могу, вот этого менеджера надо уволить». Через какое-то время я приезжаю в этот ресторан, зову менеджера на беседу. Да, мы очень жесткие люди, требовательные. Мои коллеги это знают. Но для наших сотрудников и в целом для поколения Z жесткость – не проблема. Они и ответить могут, когда надо. В общем, я зову этого менеджера, и трачу час своего времени на разговор с ним. До 9 вечера с ним сидел. И не поверите – после разговора этот мальчик показывает отличные результаты. А ведь я потратил всего лишь один час своего времени.
У нас есть программа «Личное письмо». Любой работник может написать письмо, если не может решить свою проблему, донести какую-то идею до директора ресторана, до менеджеров, до заместителя директора. Это письмо может быть даже анонимным. Его получу я, генеральный директор компании и HR-менеджер. Мы действительно делаем многое для того, чтобы сотрудники оставались с нами, были преданы нашей компании, нашему бренду. Моя ключевая задача как руководителя – дать максимум для развития людей в команде. Нам ведь в 2025 году еще шесть ресторанов надо открыть. Поэтому нам людей надо удерживать и дальше.
Вот как растут наши сотрудники. Когда приходит новый работник ресторана, то он проходит первую ориентацию, где ему рассказывают про культуру компании, ценности, дают вводный инструктаж. Дальше он работает и если проявляет те лидерские навыки, о которых я ранее сказал, то повышается до инструктора по обучению.
Следующий шаг в его карьерной лестнице – менеджер ресторана. Это человек, который управляет сменой либо каким-то участком. Дальше – заместитель директора, директор. И на каждом этапе роста он читает разные политики, руководства, проходит практические семинары, классы, сдает огромное количество тестов. У нас есть, естественно, отдел тренинга, который все это делает для наших сотрудников. И на каждой этой стадии люди впитывают в себя огромное количество информации.
Моя позиция такая – на руководящие должности не берем людей со стороны, а растим своих, чтобы они максимально прошли все этапы работы. Их плюс еще и в том, что они являются носителями нашей культуры. Поэтому моя задача состоит в том, чтобы новички учились вместе с нами, развивались вместе с нами, становились лучше и шли дальше. Да, текучесть у нас 40%. Но, поверьте мне, я работал 12,5 лет в «Макдоналдс» и других ресторанных компаниях. Так вот, там обычно эта цифра 75%. И мы бесконечно гордимся своими 40%, потому что пока у нас получается удерживать этих прекрасных ребят.
Еще больше о технологиях вовлечения персонала в дела компании вы сможете узнать на нашем HR-Workshop, который пройдет 28 января в Алматы. Смотрите программу и условия участия здесь.
Следите за нашими новостями на Instagram, Facebook, YouTube, Telegrame
Всегда Ваш, Centras Group
