Что в голове у руководителя?

Олег Ханин, глава компании по страхованию жизни «Коммеск-Өмiр» и чемпион ежегодного HR-форума, поделился своим видением, как сегодня первому руководителю справляться с вызовами в управлении человеческим капиталом:

– Во-первых, конечно, речь идет о поиске возможностей для нового роста компании: в каком направлении двигаться, какие голубые океаны предстоит покорить и как не утонуть в алом океане. От этого видения зависит среднесрочное и долгосрочное планирование.

Во-вторых, конкурентная среда. Конкуренты не дремлют, они поджимают, приходится с ними бороться, смотреть на них, кого-то догонять, опережать. Это все беспокоит первого руководителя.

В-третьих, ограничение времени и ресурсов, их вечно не хватает.

В-четвертых, фокус первого руководителя все чаще обращается на технологические изменения. Они происходят постоянно, за ними надо поспевать, иначе ты останешься аутсайдером.

В-пятых, стоит добавить риски внешней среды: начиная с геополитики и заканчивая техногенными ситуациями, катастрофическими рисками и всем остальным.

Ну и в-шестых, конечно, это управление репутацией бренда. Потому что сильный бренд помогает двигать продажи.

Если суммировать, то ключевыми приоритетами первого руководителя в краткосрочной перспективе являются прибыль, продажи, трансформация, прежде всего, цифровая. Именно поэтому мы в группе компании «Сентрас» используем такой фреймворк как Run-Grow-Transform. Run – это текущие задачи, которыми занимаются операционные команды. Решения на этом уровне позволяют увеличить эффективность текущих бизнесов примерно на 5%. Grow – это задачи руководителей среднего звена, здесь речь идет о реализации инициатив по успешному росту компании и поддержанию конкурентных преимуществ. Это дает 20% прироста. Ну и самое главное – это Transform, что дает от 2х до 10х роста. Трансформационные решения являются приоритетом для топ-менеджмента и команд развития, для планирования организационного роста в среднесрочной перспективе и создания новых возможностей и продуктов. Такой фреймворк мы используем в своей работе, и если подумать о том, чем СEO не хочет заниматься, то это, безусловно, операционка.

Первому руководителю не хочется выступать третейским судьей в отношениях. Разводить людей по углам. И все равно приходится тратить на это время, потому что больше некому этим заниматься – иметь дело с эмоциональными качелями, когда люди психологически нестабильны. Да еще и уговаривать их работать. Хотя это странно – сотрудники согласились работать за деньги по контракту, на берегу договорились, что нужно делать. Конечно, не хочется затем ходить за людьми и уговаривать их работать.

А чего СЕО хочет? Безусловно, иметь время для новых идей, от которых зависит будущее компании. Мне кажется важным, чтобы у первого руководителя была возможность сосредоточиться именно на развитии бизнеса, а не на операционных задачах. Поэтому СЕО хочет согласованности действий команды – чтобы первый этаж знал, что делает четвертый, между ними было четкое взаимодействие на разных стадиях развития проектов, легкая коммуникация без вмешательства первого руководителя.

Также очень важна вовлеченность сотрудников, их сверхусилия в своей работе, когда они действуют не «от» и «до», а выходят за рамки своих обязанностей и полномочий, драйвя и бизнес, и свою команду. И если говорить о том, какой я вижу Dream Team, то это организованная команда, умеющая самостоятельно решать проблемы, обеспечивая развитие организации и создавая добавленную стоимость бизнеса.

Здесь можно оперировать формулой: доходность на человеческий капитал = прибыль от человеческого капитала, деленная на инвестиции в человеческий капитал. Получается, что в числителе у нас – бизнес-результат компании как приоритет для СEO. А в знаменателе – инструменты HR по управлению персоналом. Какие же сейчас, по сути дела, инструменты есть у HR? Безусловно, это корпоративная культура, рекрутинг, онбординг, кадровое делопроизводство, мотивация, решение конфликтов, развитие персонала. Все это операционный подход, с которым HR-отдел работает на ежедневной основе. По сути, речь идет об управлении эффективностью, когда нет проблем с реализацией задач, что говорит о правильном распределении ресурсов и ролей сотрудников.

Безусловно, HR сегодня сталкиваются с рядом вызовов. Это и проблема поколений, которая всегда есть и будет, и модели карьеры, которая сейчас меняет свою структуру, и ограничение бюджетов, и конкуренция за таланты. Мы боремся за новых людей, за интересных лидеров, ведь нами движут амбиции. При этом есть еще и внешнее регулирование – существует много ограничительных норм, которые накладывают на нас государство, общество. И мы во всем этом должны балансировать, чтобы не нарушать правила.

Следующее – это наши потребители. Они становятся требовательнее, еще более изощренными в своих запросах. Все это давит на бизнес, делает конкуренцию ожесточенной. У нас, по-моему, уже все сейчас в алом океане. Нет голубых ниш, где можно быть одному, развивая бизнес. Поэтому эта теория, мне кажется, слабо работает. К тому же есть дизрапторы, которые разрушают устоявшееся положение игроков рынка и выбиваются вперед. И, что немаловажно, у нас есть «черные лебеди», которые периодически стали к нам прилетать и поселяться в нашей среде. Все это, на самом деле, приводит к тому, что мы должны задать вопрос, а какая сейчас тогда ролевая модель у HR?

Мне кажется, HR сегодня, в первую очередь, должен быть визионером. Видеть на 3-5 лет вперед. Понимать, куда движется бизнес и рынок в целом. Предусматривать, когда и в какое время понадобятся люди и какие именно. Предугадывать, что будет происходить не только внутри компании, но и вовне. Безусловно, оценивать риски. Возможно, уже надо вводить позицию риск-менеджера в управлении персоналом. Потому что здесь на самом деле риски всегда существуют. Насколько возможно все предусмотреть? Большой вопрос, но нужно разные сценарии анализировать, делать стресс-тестирование.

Другая важная задача HR – это запускать изменения, быть самому челендж мейкером и искать таких людей внутри компании, позволяя им двигать изменения и поддерживая их. Для этого нужно развивать особые компетенции, ресурсы и инструменты.

Еще больше о технологиях вовлечения персонала в дела компании вы сможете узнать на нашем HR-Workshop, который пройдет 28 января в Алматы. Смотрите программу и условия участия здесь.