Одиночество на вершине: почему CEO перестал учиться и как это исправить

Экспертная платформа Kazakhstan Growth Forum говорит на своих форумах с разными лидерами — финансовыми, маркетинговыми, IT, HR. На XIII Kazakhstan HR Forum состоялся особый разговор. О тех, кто остается за кадром, хотя определяет все. О первых руководителях. О том, что их тревожит, чему они учатся и почему так часто чувствуют себя одинокими на самой вершине.

Именно об этом рассказал идейный вдохновитель платформы — председатель Kazakhstan Growth Forum Ельдар Абдразаков. «Наш HR-форум, если честно, мы создавали не столько для HR, сколько для первых лиц. Чтобы понять, что у них болит. И каждый раз мы поднимаем те вопросы, которые для них по-настоящему насущны. Например — вечный разрыв между CEO и HR», — сказал он.

Все начинается в сентябре, отметил спикер, когда компания входит в новый деловой сезон и готовится к планированию: «И каждый раз говорим: мир меняется слишком быстро. Цифровые агенты, ИИ — это уже не будущее, а настоящее, которое перевернет вашу работу в ближайшие два-три года». Это сравнимо с переходом от печатной машинки к компьютеру. И стратегии нужно пересматривать не на год, а на 3–5 лет вперед, считает Ельдар Абдразаков. В основе — клиент и его эмоции.

Но чтобы это организовать, компания должна научиться учиться. Быстро, в режиме «пять в одном». И здесь роль HR критически важна. «Но когда мы спрашиваем: «А в чем она, эта роль?» — мнения расходятся. У многих до сих пор в голове идеальный образ — как Венди Роудс из сериала «Миллиарды». HR, который на два шага впереди, подсказывает, поддерживает, направляет», — отмечает председатель KGF.

Но реальность часто иная. HR жалуется, что его слабо слушают в управленческих решениях. А CEO, в свою очередь, признается: «Мне порой просто не о чем говорить с HR. Они приходят со своими „болячками“ и говорят на своем языке. Мои вопросы остаются без ответа».

Почему так? Ельдар Абдразаков отвечает на этот вопрос следующим образом: «Многие HR все еще застряли в административной текучке: кадровое делопроизводство, документооборот. Performance management, стратегическое влияние, развитие лидеров — это для многих пока неосязаемая территория. И главная проблема CEO остается не просто нерешенной — она даже не услышана».

А проблема эта звучит так: Lonely at the top. Одиночество на вершине. «Первый руководитель остается один на один со своими вызовами. Он жертвует многим для компании, но ни организация, ни коллеги, ни HR не понимают его боли. Он учится, но чаще всего — интуитивно, по ситуации, реагируя на действия конкурентов. Его «университеты» — это окружение: семья, друзья, партнеры. Он — хороший продавец своих идей, но и сам легко «покупается» на чужие», — объясняет спикер.

Если вы хотите понять, как мыслят такие лидеры, посмотрите тот самый сериал — «Наследники». По словам Ельдара Абдразакова, это архаичная, но для нашего контекста еще очень живая система. Собственники и первые лица часто принимают решения, основанные на примитивных инстинктах, — и эти инстинкты правят большими бизнесами.

Самое же парадоксальное: руководитель часто оказывается последним, кто проходит обучение в своей же компании. «Мы учим линейный состав, средний менеджмент, а до вершины «педагогика» не доходит. CEO учится сам. И его learning — это не про тренинг. Это про инсайты, про понимание трендов, про осознание того, что критично здесь и сейчас. Учиться он должен у клиентов, у своих же frontline-сотрудников», — делится своей болью председатель KGF.

По его мнению, Agile — это не про команды, а про среду. И ключевой камень в этой среде — наверху. Пока CEO и HR говорят на разных языках, сдвига не будет, считает спикер. HR будущего — не администратор, а тот, кто растит организацию. Его зоны роста — онбординг, оценка, развитие, вовлечение. Но есть зона, которая по-настоящему заинтересует CEO: трансформация.

«Мы в рамках нашего исследования Centres 500 (500 компаний, дающих половину ВВП страны) проанализировали топ-100 CEO. Выяснилось: лучшие CEO Казахстана — старше (средний возраст 52 года), стабильнее (средний срок на посту — 8 лет против 4 лет у остальных) и чаще растут изнутри компании. Их компании растут в два раза быстрее, финансово устойчивее, с лучшей маржой», — обращает внимание Ельдар Абдразаков.

Вывод: лидерская зрелость и внутренняя стабильность — основа устойчивого роста. Но и этому лидеру нужно развиваться. Его фокус — на компетенциях, лидерстве, финансовых результатах и клиенте. И именно здесь HR может стать его стратегическим партнером.

Есть четыре направления, где HR точно получит внимание первого лица:

Организационное обучение — как стать insight-driven, а не data-driven.
Performance management — как растить таланты внутри, а не искать их снаружи.
Согласованность (Alignment) — как синхронизировать ритмы компании с меняющимся миром.
Расширение полномочий (Empowerment) — как, наконец, поверить в делегирование и рост снизу.

CEO часто боятся учиться — боятся выглядеть неуверенно. Задача HR — мягко ввести его в процесс обучения. Через менторство (где CEO учится у молодежи), через сети обмена опытом с коллегами (C-suite networks), через пилотные проекты и коллаборации. «Все это — и много больше — мы обсуждаем на Kazakhstan HR Forum. Наша цель — сблизить миры CEO и HR, дать им общий язык и инструменты для совместного роста, — резюмировал председатель KGF. — Главный вывод прост: если HR не займется развитием своего первого руководителя, этим не займется никто. Ваш CEO ждет этой помощи именно от вас».